Коэффициент текучести персонала: расчет, анализ, выводы. Анализ движения и текучести кадров на примере ооо "уралпромстрой" Отчет о прикладном исследовании текучести кадров образец

В ходе анализа обеспеченности ООО «АСТРОМУС» трудовыми ресурсами проведем сравнительный анализ изменения общей численности персонала и количества уволенных работников за последние три года. Показатели изменения численности персонала за 2011-2013 года представлены в таблице 7.

Используя данные таблицы 7 характеризующие движение персонала, рассчитаем следующие показатели:

1. Среднесписочная численность работников за год. Определяется путем сложения списочной численности работников на начало года со списочной численностью работников на конец года:

Чср = (Чнп + Чкп)/2 (1)

С р.ч. 2007 год =(45+49)/2=47 человек

С р.ч. 2008 год =(49+53)/2= 51 человек

С р.ч. 2009 год =(53+51)/2= 52 человек

Таблица 7 - «Изменения общей численности персонала за 2011-2013 года»

2. Коэффициент оборота по прибытию персонала, определяется отношением принятых работников к среднесписочной численности:

Кприб = (Чпр/Чср) (2)

К п 2010 год =12/47=0,25

К п 2011 год =10/51=0,19

К п 2012 год =13/52=0,25

3. Коэффициент оборота по выбытию персонала, определяется отношением уволенных работников к среднесписочной численности:

Квыб = (Чув/Чср) (3)

К в 2011 год =8/47= 0,17

К в 2012 год =6/51= 0,11

К в 2013 год =15/52= 0,28

4. Коэффициент текучести персонала определяется путем сложения численности уволенных, за период по неуважительной причине с численностью уволенных за период работников по собственному желанию.

Ктк = (Чнеув + Чсж)/Чср (4)

К т 2011 год =(2+6)/47=0,17

К т 2012 год =(5+1)/51=0,11

К т 2013 год =(4+11)/52=0,28

Результаты проведенных расчетов сведены в таблицу 8.

Таблица 8 - Коэффициенты движения персонала в период за 2011-2013 г.

Анализ движения персонала позволяет сделать вывод о повышении численности персонала. На основе документов ООО «АСТРОМУС» были выявлены основные причины увольнения, которые отражены в таблицах 9 и 10.

Таблица 9 - Основные причины увольнения за 2012 год (чел.).

На основании данных, приведенных в таблице 2.9 можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров наблюдается среди кассиров. Это можно объяснить тем, что их деятельность связана с постоянным контактом с посетителями ООО «АСТРОМУС». Некачественное выполнение обязанностей среди кассиров обусловлено недостаточной стрессоустойчивостью персонала. Этого можно было бы избежать при более качественном отборе персонала при приеме на работу.

Таблица 10 - Основные причины увольнения за 2013 год (чел.).

Процессы увольнения, подбор персонала, замещение позиций подразумевают как очевидные, так и неочевидные издержки. Наиболее опасны для ООО «АСТРОМУС» неочевидные последствия ухода ключевых сотрудников (см. табл. 11). Так в 2012 году при увольнении 2 администраторов, которые длительный период времени до этого работали в ООО «АСТРОМУС», пришлось долго искать новых сотрудников, снизилось качество работы. Вновь пришедшие на замену администраторы не сразу включились в работу, долго проходил период адаптации к новым условиям труда, что также сказалось на качестве работы всего коллектива.

Таблица 11 - Последствия увольнения ключевого персонала.

Из всего вышесказанного очевидно, насколько важен для ООО «АСТРОМУС» показатель текучести ключевого персонала и его регулярный мониторинг для принятия срочных управленческих решений в кризисных условиях.

Таблица 3 – Показатели причин увольнения в ПМС № 54 за

2010 – 2012 Гг.

Уволенных людей на предприятии с каждым годом растет, так в 2010 году было уволено 133 человека, в 2011 году было уволено 177 человек, а в 2012 году уволилось 190 человек. Причины увольнения разные, такие как:

Увольнение по собственному желанию;

Увольнение за нарушение трудовой дисциплины;

Увольнения по соглашению сторон;

Увольнение по причине ухода на пенсию;

Внутритранспортный перевод;

Увольнение по другим причинам.

Итак, в 2010 году по собственному желанию уволилось 42 человека, что на 78 человек меньше чем в 2011 году, в этом году было уволенных по собственному желанию 120 человек, что больше на 38 человек чем 2012 году, в 2012 году уволенных по собственному желанию было 82 человека. Увольнение за нарушение трудовой дисциплины в 2010 году составило 13 человек, так же как и в 2011 году, а в 2012 году этот показатель снизился до 6 человек.

К другим причинам может относиться: нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью.

Эти показатели влияют на текучесть персонала, итак, мы берем сумму уволенных по собственному желанию (F1), уволенных за нарушение трудовой дисциплины (F2) и увольнение по другим причинам (F3) и делим на среднесписочную численность (F4), умножаем на сто процентов и таким образом получаем текучесть кадров (Fтк).

Итак, рассчитаем коэффициент текучесть кадров за 2010 год:

Fтк = F1+F2+F3/F4*100% =42+13+17/305*100% = 23,6%

Расчет коэффициента текучести кадров за 2011 год:

Fтк = 120+13+4/316*100%= 43,3%

Расчет коэффициента текучести кадров за 2012 год:

Fтк = 82+6+3/333*100% = 27,3%

Приложение 1- Коэффициент текучести персонала за 2010 – 2012 гг.,%

В приложении 1, мы видим как изменяется текучесть кадров за анализируемый период, в 2011 году текучесть кадров выше на 19,7 % чем в 2010 году, и так же выше на 16 % чем в 2012 году. Делая выводы можно сказать, что текучесть кадров на предприятии находится на высоком уровне, что влияет на производительность труда.

2.3 Состояние трудовой дисциплины.

В ПМС-54 большое внимание уделяется вопросам укрепления трудовой, технологической и исполнительской дисциплины в выполнении основных показателей работы предприятия, обеспечения безопасности движения поездов, охраны труда. Работники, допустившие прогул, появившиеся на работе в нетрезвом состоянии, с транспорта увольняются.

Вопросы дисциплины труда постоянно рассматриваются руководителями на планерных совещаниях, Днях безопасности, на собраниях трудовых коллективах предприятий.

Таблица 4 – Показатели состояния трудовой дисциплины за 2010 - 2012 гг.

В 2012 году наблюдалась тенденция к снижению случаев нарушения трудовой дисциплины, но, несмотря на это, продолжают иметь место случаи невыхода работника на работу без уважительной причины.

За прошедший период 2012 года 6 работников допустили прогул, были уволены в соответствии с п.6 ст.81 ТК РФ за отсутствие на рабочем месте без уважительных причин более 4 часов, в 2011 году было уволено 13 работников за прогул, так же как и в 2010 году.

К дисциплинарной ответственности в 2012 году привлечено 58 работников, в том числе 37 работников получили выговор, за такой же период 2011 года было привлечено к ответственности 102 работника, в том числе 53 получили выговор, за тот же период в 2010 году привлечено к ответственности 88 работника, из них 46 получили выговор.

Основные нарушители трудовой дисциплины- это молодые люди- конца 1980-х- начала 1990-х г.г. рождения.

Большое количество нарушителей дисциплины молодого возраста и с малым стажем работы объясняется тем, что молодежь не имеет достаточно высокого навыка этики. Трансформационные изменения, происходящие в эти годы в обществе, в системе образования наложили на их воспитание особый отпечаток. Смена поколений, ранний рыночный механизм проявили себя. В ПМС-54 мы видим элементы отчуждения работников от производства. Работник воспринимает себя не составной частью коллектива, а индивидуально работающим по найму. Многие работники ещё слишком далеки от того, чтобы работать на самоконтроле, качественно исполнять свои обязанности. Руководители не уделяют должного внимания организации труда, теряют контроль над подчиненными. Анализ состава по профессиям показывает, что больше всего нарушителей среди монтеров пути. Среди высококвалифицированных работников и специалистов нарушители встречаются редко.

Для предупреждения случаев нарушения трудовой и технологической дисциплины при приеме на работу каждый принимаемый знакомится с Положением о дисциплине работников железнодорожного транспорта, с Правилами внутреннего трудового распорядка, Памяткой об ответственности за нарушения дисциплины. Большая роль отводится наставникам молодежи. Они назначаются из лучших работников подразделения.

Задача руководителей среднего звена, комитетов профсоюза, строить работу так, чтобы каждый работник знал – право на гарантии и льготы возникает только при добросовестной работе.

На сегодняшний день более качественно осуществляется подбор кадров при приеме на работу: проводится предварительный анализ документов, сведений с последнего места работы и собеседования с целью изучения их морально-деловых и профессиональных качеств.

2.4 Качественный состав персонала и возрастная структура.

Таблица 5 – Показатели персонала ПМС № 54 по уровню образования за

Одним из важнейших для любого кадрового специалиста или руководителя предприятия показателей эффективности использования человеческого ресурса является текучесть кадров. Понимание причин, по которым повышается текучесть кадров, позволяет избавиться от негативных последствий её существования, а формула расчета значительно упрощает получение конечной информации для последующего анализа.

Текучесть кадров – что это такое

Текучесть кадров – это в первую очередь общий показатель, соответственно которому происходит обновление сотрудников в организации. Она отражает, насколько часто работники покидают организацию и как часто руководству приходится привлекать для их замены новых сотрудников. При этом необходимо понимать, что текучесть кадров не всегда является негативным фактором – свидетельствовать о наличии определенных кадровых или организационных проблем могут лишь её непосредственные значения.

В российской бизнес-сфере и отрасли кадрового управления текучесть кадров часто именуют просто «текучкой», в то время как западные экономисты и кадровики называют её также «индексом крутящихся дверей», что отображает характер данного показателя – насколько часто сотрудники заменяются новыми.

В простом виде, текучесть кадров рассчитывается, как соотношение количества ушедших за расчетный период сотрудников к общему размеру штата предприятия. Однако при расчете данного показателя, его анализе и изучению возможных кадровых решений для использования их в непосредственном организационном и управленческом процессе следует использовать куда более глубокие принципы, касающиеся рассматриваемой проблемы. В частности, работодателю обязательно следует обращать внимание на:

• Непосредственный показатель текучести . Изучение общего показателя текучести кадров на предприятии в любом случае необходимо каждому работодателю для получения общей картины использования кадровых ресурсов организации.
• Характер текучести . В некоторых сферах деятельности текучесть может быть обусловлена не непосредственно какими-либо недостатками организационного характера и кадровыми решениями, а являться особенностью данной отрасли в целом.
• Виды текучести . Эффективный расчет текучести кадров должен подразумевать анализ каждого из видов текучести, так как устранение тех или иных её причин зависит в первую очередь от категории текучести.
• Последствия текучести для организации . Определенные способы организации труда и отрасли деятельности могут страдать от высокой текучести куда сильнее, чем другие. В то же самое время существуют сферы деятельности или отдельные предприятия, для которых даже высокие показатели текучести являются нормой, Так как именно на них базируется кадровая и экономическая политика предприятия.

Виды текучести кадров и их влияние на организацию

Как уже было упомянуто ранее, кадровому специалисту или ответственному за кадровую политику предприятия лицу, необходимо знать о том, какие существуют виды текучести кадров. При этом следует понимать, что текучесть кадров по своим разновидностям может разделяться по разным критериям. Так, с точки зрения непосредственного размера показателя текучести, её виды могут различаться на:

• Естественную. В большинстве случаев, показатель естественной текучести кадров отражает нормальную ситуацию на предприятии, не требующую принятия соответственных решений, так как данная ситуация является стандартной и демонстрирует отсутствие серьезных проблем в этой сфере кадрового управления. Для большинства видов деятельности, естественным считаются показатели текучести на уровне 3-5%, однако на практике к норме относят показатели до 10-15%.
• Высокую. К высокой текучести относятся показатели обновления кадрового состава предприятия на уровне выше означенных ранее 15%, однако негативное влияние она начинает иметь именно при превышении 5%, упомянутых в качестве идеального норматива естественной текучести. Наличие столь высокой текучести имеет негативное воздействие на большинство процессов, так как эффективность труда опытного сотрудника на порядок выше, чем у большинства новых специалистов. При этом необходимо также понимать, что последствия высокой текучести штатов могут оказывать различное влияние на предприятии в зависимости от иных аспектов данного показателя.
• Пониженную . Несмотря на то, что основной проблемой, с которой стремятся справиться работодатели, является высокая текучесть кадров, пониженный её показатель также демонстрирует наличие определенных негативных процессов и особенностей управления. Так, низкие или нулевые показатели являются свидетельством стагнации и того факта, что даже неэффективные кадры не удаляются с предприятия, а продолжают пользоваться его ресурсами.

С точки зрения причин возникновения текучести кадров, её можно разделить в зависимости от источников инициативы. Так, текучесть может являться:

Необходимо, чтобы кадровые специалисты вели учет причин текучести персонала не по формальному статусу увольнения, а по реальным ее причинам, так как увольнение по собственному желанию очень часто может быть инициировано именно работодателем. А сотрудник использует такую формулировку для избавления от негативных для себя последствий расторжения трудового договора, выражающихся в виде «плохой» записи в трудовой книжке.

Кроме этого, кадровые службы часто учитывают разделение текучести персонала по её месту. Так, подразделяться в данном аспекте она может на:

• Внешнюю текучесть кадров . Это стандартный показатель, отражающий объем ухода сотрудников из организации в целом и рассматриваемый в качестве основной проблемы.
• Внутреннюю текучесть кадров. Данный показатель относится к движению и ротации работников непосредственно внутри предприятия и затрагивает преимущественно количество переводов работников из одного подразделения в другое либо смену должностей на предприятии.

Помимо вышеозначенных видов текучести, прогрессивные кадровые методики также учитывают и дополнительный показатель – потенциальную или скрытую текучесть кадров. Она может отражать количество работников, которые фактически не увольняются и продолжают работать, но уже готовы покинуть предприятие и не заинтересованы в его развитии – как по причине профессионального выгорания, так и благодаря воздействию иных факторов. Часто таких работников удерживает на рабочем месте лишь отсутствие удобной альтернативы – и они покинут предприятие, как только таковая появится.

Также необходимо в большинстве случаев разделять при расчете показатели текучести кадров для работников, прошедших испытательный срок и работающих более года, и сотрудников, уволившихся до одного года работы. В первой ситуации имеет место стандартная текучесть кадров, обусловленная непосредственно различными прямыми причинами, подталкивающими сотрудников к увольнению, в то время, как текучесть молодых специалистов обеспечивается преимущественно неэффективностью подбора работников и механизмов адаптации новых сотрудников на предприятии.

Причины возникновения текучести кадров

Для устранения возникающей текучести кадров, необходимо точно понимать причину данных обстоятельств. При этом в большинстве ситуаций, согласно статистике, текучесть обеспечивается лишь рядом общих для всех субъектов хозяйствования причин, к которым относятся:

• Непрофессионализм при подборе сотрудников . Чаще всего, определить потенциальные риски увольнения работника можно еще на этапе непосредственного приема на работу и рассмотрения кандидатуры соискателя. Однако кадровая служба часто не уделяет должного внимания данным аспектам трудоустройства, обращая внимание лишь на необходимость быстрого подбора специалиста, соответствующего формальным требованиям.
• Неэффективность адаптации . Если для длительно работающих сотрудников показатели текучести остаются на нормальном уровне, а меняют место работы преимущественно новые работники, это свидетельствует в первую очередь о плохом качестве адаптации трудящихся, что требует соответствующих организационных и кадровых решений. Причинами плохой адаптации могут являться как отсутствие адаптационных программ, так и токсичный микроклимат в рабочем коллективе, иногда доходящий до фактической «дедовщины» старых работников по отношению к новым.
• Отсутствие четкой структуры развития . Если профессия и должность сотрудника имеют жесткий, непреодолимый потолок оплаты труда и карьерного роста, этот факт однозначно скажется на повышении текучести персонала, так как мало кто видит себя на одном и том же рабочем месте в течение длительного периода. Во многих ситуациях устранить данную причину практически невозможно, однако определенные методы нивелирования её негативного влияния все же присутствуют.
• Неэффективная организация труда . Чрезмерно жесткая или чрезмерно мягкая кадровая политика и механизмы управления на предприятии могут серьезно повлиять на уровень текучести кадров, так же, как и мотивационная политика по отношению к персоналу. Слишком лояльное отношение к работникам может понизить текучесть до минимальных показателей при фактическом снижении эффективности их труда, в то время, как жесткий контроль может привести к потере мотивации, профессиональным расстройствам и увольнениям.
• Несоответствие кадровой политики требованиям рынка . Чрезмерно низкая оплата труда в сравнении со средней по рынку, более высокая нагрузка на сотрудников, отсутствие предусмотренных у конкурентов и аналогичных организаций социальных гарантий. Всё это – прямые причины для возникновения текучести кадров.

Факторы, влияющие на риск развития текучести кадров

Необходимо понимать, что, несмотря на наличие весьма точно определенных основных причин текучести кадров, есть также ряд определенных косвенных факторов, влияющих на её появление и развитие. К таким факторам текучести можно отнести:

Формула расчета текучести кадров

Основная формула расчета текучести кадров является достаточно простой и может выглядеть следующим образом:

ЧУ/РШ*100 = КТ

ЧУ – число ушедших сотрудников, РШ – расчетная численность штата, КТ – коэффициент текучести кадров в процентах.

В данном случае, рассчитывается общая текучесть кадров на предприятии без учета инициативы увольнения и иных факторов. Расширенная формула расчета коэффициента текучести кадров может выглядеть следующим образом:

(ЧУ-ЧН)/РШ*100 = КТ

В данном случае вводится новый показатель – ЧН – число ушедших не по своей инициативе сотрудников.

Однако для анализа текучести кадров и принятия соответствующих комплексных решений в рамках управления кадрами используются и другие, прямо связанные с ней показатели. Каждый из них вместе с формулой следует рассмотреть более подробно:

Коэффициент стабильности. Он демонстрирует качество периода адаптации работников и эффективность данного процесса. Рассчитывается коэффициент стабильности кадров следующим образом:

100/РШ*РП = КС

Где КС – коэффициент стабильности, РШ – расчетная численность штата, а РП – количество сотрудников, отработавших определенный период, принимаемый за основу. 100/2000*1800

Коэффициент интенсивности. Он показывает интенсивность текучести кадров в отдельных структурных подразделениях и рассчитывается следующим образом:

КТО/КТП = КИ

Где КИ – коэффициент интенсивности, КТО – коэффициент текучести отдела, а КТП – коэффициент текучести предприятия. При КИ свыше единицы в данном отделе должны предприниматься определенные меры для устранения текучести кадров.

Коэффициент оборота. Данный показатель демонстрирует смену численности работников и эффективность кадровой политики в целом, однако не имеет ценности сам по себе, зато может пригодиться в комплексном анализе. Вычисляется он следующим образом:

ЧУ/ЧП = КО

Где КО – коэффициент оборота, ЧУ – число уволенных работников, а ЧП – число принятых работников.

Коэффициент потенциальной текучести. Данный коэффициент позволяет оценить эффективность мотивации сотрудников и проводимой кадровой политики путем анкетирования работников. Наличие проблем на предприятии будет определено в том случае, если данный коэффициент будет выше общих показателей текучести предприятия. Рассчитывается он таким образом:

100/ЧА*ЧУ= КПТ

Где КПТ – коэффициент потенциальной текучести, ЧА – число проанкетированных сотрудников в целом, ЧУ – число анкетируемых работников, выразивших желание или возможность увольнения в течение одного календарного года.

Анализ количества работников, покидающих предприятие (текучесть кадров или утечка кадров), обеспечивает сведения, которые нужно использовать для прогнозирования предложения, то есть расчеты можно делать на основе объема потерь, которые, возможно, придется восполнять. И что более важно, анализ количества уволившихся и причины, по которым они покинули предприятие, дает информацию, исходя из которой можно предположить, требуется ли принимать меры, направленные на повышение коэффициентов удержания работников. Он может подсказать направление дальнейших исследований для установления причин и определения средств преодоления текучести кадров.

В данном разделе рассматриваются следующие аспекты текучести кадров:

значение;

методы измерения;

причины текучести;

чего она стоит;

как сверять коэффициенты текучести кадров с эталонными значениями.

Значение текучести кадров

В «//?? Employee Development Bulletin* («Бюллетень развития работников IRS») (IRS, 2000) отмечалось: «Коэффициенты текучести кадров дают графическую иллюстрацию турбулентности в организации. Высокие показатели утечки персонала могут дестабилизировать бизнес и снизить мотивированность тех, кто пытается поддерживать уровень оказания услуг и выпуска продукции на фоне вакантных должностей, неопытности новых работников и общей неудовлетворенности». Понятно, что при увеличении текучести кадров возрастают затраты на наем рабочей силы, стажировку и профессиональное обучение. CIPD (CIPD, 2000) отмечает:

Текучесть может быть результатом негативного отношения к работе, низкой удовлетворенности работой в сочетании с возможностью получить надежную работу в другом месте, т. е. состоянием рынка труда. С другой стороны, текучесть кадров - это нормальное состояние функционирующей организации, и, хотя высокая текучесть кадров может быть деструктивной, некоторый уровень текучести предполагается и может быть выгоден для организации.

Методы измерения

Существует ряд способов измерения текучести кадров, которые описаны ниже. Индекс текучести кадров

Индекс текучести кадров (который иногда называют индексом потери трудовых ресурсов или персонала) является традиционной формулой для измерения потерь. CIPD описывает его как «метод грубых потерь». Он рассчитывается следующим образом:

Количество уволившихся за определенный период (обычно за год) х х 100 / среднее количество сотрудников за тот же период

Поскольку такой индекс легко сосчитать и понять, он широко используется. Для целей кадровой политики очень просто рассчитать, что если компания хочет увеличить штат на 50 человек, со 150 до 200, а коэффициент текучести кадров составляет 20% (потеря 30 человек), то, если эта тенденция будет продолжаться, чтобы увеличить и поддерживать штат на уровне 200 человек в течение следующего года, придется принять на работу 80 человек (50 дополнительных работников плюс 40 человек для того, чтобы заменить 20% потерь от среднего числа в 200 работников). Этот индекс может также использоваться для сравнения организации с другими фирмами, которые также применяют этот коэффициент.

Эта формула для расчета потерь проста в применении, но обманчива. Основным возражением против оценки текучести кадров с использованием процента уволившихся за данный период является то, что эти цифры могут быть раздуты, за счет большой текучести кадров относительно общей небольшой доли работников особенно в периоды активного приема на работу. Так, компания, имеющая 150 работников, может иметь годовой индекс потерь в 20%, означающий, что 30 рабочих мест стали свободными в течение этого года. Но этот показатель может быть распространен на всю компанию, охватывая все профессии и работников с большим и малым стажем работы. Или этот индекс мог быть ограничен небольшой долей работников - задействованы могли быть только 20 рабочих мест, хотя каждая из этих позиций должна была быть заново заполнена десять раз в течение этого года. Это совершенно различные ситуации, и если они не анализируются, прогнозы по будущим потребностям будут неточными и могут быть приняты неадекватные меры для исправления ситуации. Индекс текучести также вызывает подозрения, если среднее количество работников, относительно которого рассчитывается процент, не характерно для последних тенденций в связи со значительным увеличением или уменьшением количества работающих за период. При сборе и анализе цифр текучести кадров важно получать информацию по различным категориям сотрудников, особенно по тем, которых трудно найти и удержать, например высококвалифицированным рабочим и работникам умственного труда.

Коэффициент выживаемости

Особенно важным методом анализа текучести кадров для тех, кто занимается планированием человеческих ресурсов, является коэффициент выживаемости: доля работников, занятых в течение определенного периода времени, которые остаются на предприятии после определенного количества месяцев или лет. Так, анализ количества стажеров, которые закончили свою стажировку, может показать, что после двух лет десять человек из первоначальной группы в двадцать стажеров все еще работают в организации, т. е. коэффициент выживаемости составляет 50%.

Распределение потерь внутри каждой группы может быть отражено на графике в форме «кривой выживаемости», как это показано на рис. 24.2. Было обнаружено, что базовая форма этой кривой похожа для многих ситуаций, хотя замечено, что ее пик может находиться дальше вдоль оси времени и/или может быть ниже, когда кривая относится к высококвалифицированным или обученным группам работников. Таблица 24.1. показывает специалистам по планированию человеческих ресурсов, что пока они не улучшат коэффициент удержания, они будут давать возможность половине вновь принятых работников за любой год уйти в течение последующих пяти лет. Таким образом, для того чтобы обеспечить наличие пятидесяти обученных работников через пять лет, следует принять в этом году сто работников. Такие конкретные цифры могут ускорить действия, особенно когда во внимание принимаются затраты на прием на работу и обучение сотрудников.

Процент уволившихся работников от общего числа поступивших на работу

Индекс половины жизни

Более простая концепция, вытекающая из коэффициента выживаемости, это индекс половины жизни, который определяется как время, потребовавшееся группе новичков, чтобы их первоначальная численность сократилась наполовину, за счет процесса утечки (пять лет в вышеприведенном примере). Затем можно сравнивать данные с последующими годами или между различными группами работников, для того чтобы выявить, где необходимо принять меры для сокращения нежелательных тенденций к утечке кадров.

Индекс стабильности

Многие считают, что индекс стабильности точнее, чем индекс текучести кадров.

Вот его формула:

Количество работников со стажем работы один год и более х х 100 / количество работников, поступивших год назад.

Этот индекс показывает, сколько работников с более длительным стажем работы стремится остаться в компании, и, следовательно, показывает степень непрерывности трудового найма компании. Но этот индекс тоже может вводить в заблуждение, поскольку он не раскрывает широкого многообразия ситуаций, имеющих место в организации.

Анализ стажа

Недостаток индекса стабильности может быть отчасти преодолен, если кроме этого выполняется анализ среднего стажа работы людей, которые увольняются, как это сделано в табл. 24.2.

Этот анализ довольно грубый, поскольку он занимается только теми, кто увольняется. Более тонкий анализ сравнивал бы для каждой категории работников количество увольняющихся с количеством работающих. Если в приведенном примере общее количество работающих со стажем менее трех месяцев равнялось ста и общее количество работников со стажем более пяти лет тоже равнялось ста, то процент уволившихся по отношению к каждой группе равнялся бы 28% и 11% соответственно - это более показательные цифры, особенно если можно проанализировать предшествующие периоды для выявления неблагоприятных тенденций.

Выбор оценки

Трудно избежать искушения применять метод традиционного индекса текучести кадров как самого легкого и наиболее хорошо знакомого из всех способов измерения. Но его необходимо дополнять какой-то оценкой стабильности. Анализ текучести кадров или потерь как составная часть процесса планирования человеческих ресурсов требует подробной информации о стаже работы увольняющихся сотрудников для того, чтобы выявить проблемные зоны и обеспечить базу для прогнозов по предложению.

Анализ причин текучести кадров

Анализ причин ухода, которые устанавливаются на собеседовании с увольняющимися работниками, даст полезную информацию, на основе которой можно составлять планы по удержанию сотрудников. Такие собеседования направлены на то, чтобы выяснить, почему работники уходят, а не на то, чтобы убедить их остаться. Причины увольнения могут классифицироваться по следующим категориям:

более высокая оплата;

лучшие перспективы (карьерный рост);

большая надежность;

большие возможности развивать свои навыки;

лучшие условия работы;

плохие отношения с менеджером/руководителем группы;

плохие отношения с коллегами;

запугивание или сексуальное преследование;

личные - беременность, болезнь, переезд в другой город и т. д. Интервью при увольнении направлены на то, чтобы выяснить мнение работника

по каждой из перечисленных категорий, не связанных с личными причинами. Некоторые увольняющиеся работники будут склонны к общению, другие - нет. Задача специалиста, проводящего такие собеседования, состоит в том, чтобы постараться квалифицированно и чутко установить причины неудовлетворенности и недовольства для того, чтобы в тех областях, где эти чувства оправданы, принять соответствующие меры. Необходим здравый смысл для того, чтобы отделить оправданные претензии от несправедливых или преувеличенных. Нужно проанализировать причины и принять во внимание тенденции. Общие моменты могут быть изменены за счет пересмотра политики и практики трудового найма. Необходимо заниматься также вопросами, касающимися отдельных менеджеров. Это, возможно, будет нелегко сделать, если здесь замешаны личные человеческие качества, например грубость, но если продолжает поступать информация, указывающая на то, что подобные инцинденты повторяются, проблему нельзя игнорировать.

Однако одни собеседования при увольнении не могут быть абсолютно надежны, и желательно составить более полную картину взглядов работающих сотрудников, проведя исследования установок (глава 51).

Стоимость текучести кадров

Текучесть кадров может стоить дорого. Следует учесть следующие факторы:

затраты, связанные с увольнением, - оплата увольняющемуся работнику и работа службы персонала, связанная с увольнением;

прямые затраты на поиск замены для работника (реклама, проведение собеседований, тестирования и т. д.)

издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на поиски нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

прямые затраты на этапе освоения работы новым сотрудником (вводный курс, стоимость руководств по введению в должность и т. д.);

издержки неиспользованных возможностей за тот период, который потрачен на введение в курс дела нового сотрудника представителями отдела кадров и менеджерами на местах;

прямые затраты на обучение новых работников необходимым навыкам;

издержки неиспользованных возможностей, понесенные линейными менеджерами и другими сотрудниками для обеспечения обучения;

потеря вклада, который вносили уволившиеся, до того момента, когда они будут полноценно заменены с точки зрения результатов труда, объема продаж, удовлетворенности заказчика и прочего;

потери, возникающие в результате пониженной производительности новичков до того момента, когда они полностью завершат профессиональное обучение.

Исследование текучести кадров, проведенное С1РБ в 2000 году, показало, что средние затраты на одного уволившегося составляют?3456. Средние затраты на человека варьировались от?5206 для профессионалов до?1127. Это довольно типичные показатели, и расчет издержек на текучесть кадров в какой-то организации может давать тревожные цифры, если текучесть кадров в организации велика, особенно среди квалифицированных работников. Эта информация может использоваться сотрудниками отдела персонала как мощный аргумент в поддержку перемен в политике трудового найма и вознаграждения.

Оценка уровня текучести кадров

Коэффициент текучести кадров является ценным средством оценки эффективности политики и практики ЧР в организации. Он не является основным показателем, но если текучесть кадров значительно выше, чем в других аналогичных организациях, это должно стимулировать действия, направленные на выявление причин этого и их устранения.

Оценивать уровень можно при помощи контактов с другими организациями, например, путем организации «клуба» с целью регулярного обмена информацией. Кроме того, существует несколько агентств, которые осуществляют статистическую оценку. Их списки создает IRS (IRS, 2000) и Европейский фонд управления качеством (EFQM), при этом используется Интернет. Данные в государственном масштабе предоставляются правительственной организацией трудовых ресурсов (Labour Force) и организацией обеспечения и повышения квалификации на работе (Learning and Training at Work). Существуют также ежегодные обзоры текучести кадров, выполняемые CIPD.

Просматривая различные сайты по поиску работы и сотрудников, можно заметить, что одни и те же компании размещают те же вакансии, периодично предлагая работу одним и тем же специалистам. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе – ни сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Каковы причины столь неприятного явления? Есть ли способы избежать его совсем, или хотя бы существенно уменьшить?

Получите тест для оценки стабильности работы сотрудников

Получить бесплатный тест

Что же такое текучесть персонала?

Текучесть персонала – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как долго специалист находится на своей работе.

Рисунок 1 – Основные виды текучести кадров

1. Внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями внутри организации.

2. Внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики.

3. Физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в силу различных причин увольняются и покидают организацию.

4. Скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из нее, выключаются из организационной деятельности.

5. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

Основываясь на последнем определении можно сказать, что небольшой коэффициент текучести кадров даже полезен для организации, так как несет в себе обновление коллектива свежими мыслями и силами. Подробнее о расчете текучести персонала

Текучесть кадров можно также классифицировать с учетом должности и периода работы сотрудника. Настоящей бедой можно считать большую «текучку» управленческого персонала с некоторым багажом опыта работы в компании (и чем больше он, тем сильнее это сказывается на финансовом и эмоциональном здоровье фирмы). В связи с частой сменой руководителя возможен не только временный застой и низкие показатели работы, но и волновой эффект – увольнения его подчиненных, которые могут уйти вслед за ним.

Также для некоторых организаций настоящей проблемой может стать увольнение нового персонала в случае, если новый сотрудник уволился прежде, чем отработал средства, которые были вложены в него.

Причины текучести кадров

Все прекрасно знают: чтобы справиться с болезнью, нужно лечить не симптомы, а устранять источник. Какие же источники у болезни с названием «текучесть кадров»?

• Начнем с самого начала процесса трудоустройства – подбора . Часто причина увольнения закладывается уже на первом этапе, во время некачественного подбора. У такого непрофессионального подбора множество причин: банальная спешка закрыть свободное вакантное место со стороны нанимателя, желание быстрее получить свой гонорар рекрутером, найти уже, наконец-то, хоть какую-то работу претендентом или же просто недостаточное информирование сторон. В 99% случаев такой подход рано или поздно приведет к увольнению.
• После подбора сотрудника ожидает процесс адаптации . Плохая адаптация или, вообще, её отсутствие вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнении может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.
• Успешный процесс адаптации еще не залог успеха в борьбе с текучестью кадров. Большую часть светового дня сотрудник проводит на работе и от того, насколько комфортные условия труда для него созданы, зависит его решение о дальнейшем пребывании в компании.
• Неудовлетворенность руководством – в какой-либо форме, будь то личная неприязнь, недовольство профессиональными качествами или методами управления также может стать причиной увольнения сотрудника. Последние два пункта не ограничиваются временными рамками, поскольку в данном случае все зависит от характера человека.
• Проработав какое-то время, сотрудник, обладающий некими амбициями и профессиональными качествами, начнет задумываться о возможности роста и развития. Отсутствие карьерного роста , профессионального развития и обучения может стать причиной ухода сотрудника. Тут же прослеживается следующая причина увольнения сотрудника – перспектива получения более высокой должности в другом месте, возможность шире применить там свои способности и, соответственно, более высокая заработная плата. Такая практика наблюдается обычно на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги не первопричина. Зарплата – это не прямой детерминант (определитель) удовлетворенности работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся в коллективе, они не лояльны и не мотивированы, а деньги в данном случае – удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.
• Уход сотрудника вслед за своим коллегой , другом, подругой, женой и т. д. – также распространенное явление. Ведь человек – эмоциональное существо.
• И, наконец, неудовлетворенность сотрудником со стороны руководителя . Некомпетентность сотрудника или же его неспособность работать в коллективе является причиной недовольства руководителя и, соответственно, причиной увольнения.

Однозначно определить причину увольнения всех сотрудников невозможно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.

Методы решения проблемы

Выяснив причину увольнения сотрудников, необходимо принимать меры по ее устранению. Например, если виной уровень заработной платы, необходимо выяснить, есть ли финансовая возможность увеличения зарплат, премиальных или введение других вариантов финансовой мотивации персонала. Если же часть сотрудников не устраивали условия труда, то необходимо принять решение о возможности их улучшения.

Рисунок 2 – Причины и методы решения текучести кадров

Если оказывается, что большинство уволившихся имеют стаж работы до 6 месяцев, это указывает на ошибки в подборе персонала и его адаптации. В таком случае следует пересмотреть критерии отбора специалистов, улучшить процесс адаптации, ввести кураторство опытного сотрудника, контролировать процесс адаптации каждого, провести тренинг и т. д. Бывают ситуации, когда текучка наблюдается у конкретного руководителя, в этом случае необходимо обсудить с ним причины увольнений его сотрудников, обучить его эффективному управлению и взаимодействию с коллективом. Подробнее узнать о расчете текучести персонала в Вашей компании и получить базовый набор рекомендаций можете в данном разделе .

HRM-помощники для кадровика

Конечно, существует множество причин увольнения, которые предсказать практически невозможно, но все же большинство из них поддаются мониторингу и устранению до того, как сам факт увольнения состоится. В помощь кадровику существует огромное количество готовых комплексов тестирования, разработанных методик и инструкций по созданию собственных тестов. Благодаря им, можно регулярно проводить различные опросы, тестирования и оценку персонала. Целью таких мероприятий может быть анализ психологического климата в коллективе, процесса адаптации новых сотрудников, эффективности работы различных служб с точки зрения управления персоналом , уровня удовлетворенности условиями труда в компании и многое другое.

1С:Зарплата и управление персоналом

Для эффективной борьбы с текучестью кадров необходимо постоянно мониторить ее коэффициент и исследовать обстановку в компании. На современном рынке существуют автоматизированные системы для кадрового учета, содержащие модули планирования работы персонала, мониторинга эффективности работы кадровой службы и состояния персонала в организации. Одной из популярных и обладающих необходимым функционалом информационных HRM-систем является «1С:Зарплата и управление персоналом 8». Система содержит отчет «Коэффициент текучести кадров», который позволяет контролировать текущий коэффициент текучести кадров как по всей организации, так и в конкретном отдельно взятом подразделении.

Данный показатель представляет собой следующее отношение, взятое за определенный период: (количество уволенных сотрудников / среднесписочная численность сотрудников) * 100 %.

Рисунок 3 – Отчет: коэффициент текучести кадров в «1С:Зарплата и управление персоналом»

Программа содержит функционал для проведения тестирования сотрудников, автоматического расчета зарплаты, налогового и кадрового учета. «1С:Зарплата и управление персоналом» позволит не только использовать типовые анкеты, но и разрабатывать новые, рассылать их сотрудникам, получать ответы и обрабатывать результаты.

1С:Оценка персонала

Полезным инструментом для руководителя или кадровика в тестировании и оценке персонала будет и другая система автоматизации HRM – «1С:Оценка персонала». Данное решение дает кадровику широкий спектр возможностей для анализа кандидатов при приеме на работу и сотрудников в процессе работы, мониторинга социально-психологического климата в коллективе. Программа дает возможность индивидуального подхода к тестированию и оценке благодаря возможности конструирования новых тестов.

Рисунок 4 – Программа «1С:Оценка персонала»

Методы борьбы с текучестью кадров, в принципе, могут быть очень индивидуальными в одной и той же ситуации, но с разными людьми. Главное – это четкое определение первопричины и оперативное ее устранение. Несвоевременное понимание того, что с текучкой нужно бороться – может оказаться слишком дорогим удовольствием для компании. Постоянный мониторинг и анализ причин увольнения сотрудников и, конечно же, поиск и внедрение в жизнь методов борьбы с ними – все это принесет огромные плоды для вашего бизнеса. Финансовый результат не заставит себя ждать.

Системная интеграция. Консалтинг